IA e le conseguenze sui processi aziendali

Ormai sono tutti convinti che ogni nostro lavoro sarò assistito da un collega artificiale che potrebbe essere più intelligente di noi.

L’opinione ampiamente diffusa è che questo nuovo personaggio, sicuramente un ottimo aiutante, finirà però col cambiare profondamente il nostro lavoro: dovremo metterci in discussione per ritagliare gli spazi che gli saranno dedicati.

Non si vuole qui affrontare la questione del numero degli occupati. Presumibilmente serviranno più persone, come è finora avvenuto con il progresso tecnologico, ma una cosa è certa: nella stragrande maggioranza dei casi il lavoro non si svolgerà più come prima.

Gli uffici di organizzazione interna e coloro che di questo si occupano acquisteranno grande importanza e nuova vitalità per tutte le aziende. Saranno loro che dovranno ridefinire, molto più di quanto facessero in passato, i ruoli, le competenze e i modelli organizzativi aziendali al fine di affidare responsabilità e compiti alle persone più adatte nei contesti emergenti. E il primo lavoro sarà quello di capire quale tipo di intelligenza vada meglio in funzione delle attività (o delle micro-attività) da svolgere in modo da affidare con efficienza compiti e obiettivi.

Ne consegue il ridisegno dei processi e delle procedure e un consistente intervento formativo per sviluppare e allenare competenze e caratteristiche personali che, in precedenza, potevano forse essere meno rilevanti.

In che cosa consisterà il lavoro di reengineering a seguito dell’introduzione dell’IA? 

Molti segnali ci fanno pensare alla necessità di un vero e proprio ripensamento profondo del lavoro. Questo nuovo reengineering digitale sarà certamente più importante e profondo di quello che abbiamo vissuto durante la precedente rivoluzione informatica, avvenuta negli anni novanta, che ha messo al centro della produzione la razionalizzazione dei processi integrandoli, laddove possibile, con automazioni*. Mentre infatti allora gli interventi effettuati modificarono soprattutto la produzione di beni materiali, i processi digitali intelligenti oggi opereranno sul lavoro intellettuale o sostituendo lavoro o parte di esso (IA sostituente) oppure rendendo disponibili funzioni per rendere più efficace ed efficiente il lavoro del collaboratore.

In entrambe i casi avremo necessità di importanti interventi.

Nel primo caso gli interventi saranno prevalentemente di tipo strutturale e andranno fatti in piena sinergia con IT, partendo dall’analisi approfondita dei processi. Un interessante esempio è studiato, in ambito assicurativo, con riferimento alla liquidazione dei sinistri.

Il lavoro consisterà soprattutto nella esatta definizione, a monte o a valle, dell’attività e nell’ottimizzare, all’interno del processo, le problematiche di integrazione tra l’apporto IA e quello umano intervenendo con l’attività formativa per definire i ruoli e fluidificare i processi.

Quali sono le conseguenze sulle competenze dei collaboratori?

Nel secondo caso l’IA non muta i risultati attesi dell’operatore ma elimina o offre facilitazioni, di norma, in attività soprattutto di routine. La conseguenza è che il contributo delle persone consiste nel fornire valore aggiunto dove la macchina risulta più debole, come nella gestione di relazioni o prese di decisioni complesse.  In altri termini alle persone vengono richieste solo le prestazioni più critiche, qualificate e sofisticate: si sottraggono loro le zone di conforto di cui il lavoro è costellato e si richiede un intervento sugli aspetti più problematici del lavoro.

Sicuramente in un primo momento l’IA darà un senso di sollievo e di liberazione, ma alla lunga il lavoro più semplice sparisce e rimangono quasi esclusivamente “le grane”: si alza l’asticella.

Non tutti saranno in grado di adattarsi rapidamente alla nuova situazione e in molti casi potranno emergere, nel nuovo contesto, casi di incompatibilità di mansione. Sarà allora necessario innanzitutto conoscere le caratteristiche del dipendente e in funzione di esse, intervenire con la formazione per  riqualificazione o riconversione.

Tre grandi sfide per HR: la riorganizzazione in sinergia con IT, la valutazione dei collaboratori e la loro formazione.

Angelo.pasquarella@projectland.it

*Per approfondimenti Corporation: A Manifesto for Business Revolution, Hammer e Champy (1993).